“背上的猴子”，這一經(jīng)典的管理學(xué)理論，往往被中國(guó)管理者誤用，和“執(zhí)行力”一樣，成為推卸責(zé)任、掩飾無(wú)能的借口。

我嘗試著通過(guò)小說(shuō)的形式，更客觀地介紹一下這個(gè)經(jīng)典的“下屬管理理論”。

1

最近有點(diǎn)煩，黃吉米的主管生涯才剛剛進(jìn)入第三個(gè)月，就對(duì)自己的能力產(chǎn)生了從未有過(guò)的懷疑。

下班時(shí)間已過(guò)，同事都走得差不多了，可他的今日工作清單，還有長(zhǎng)長(zhǎng)的一列任務(wù)沒(méi)有打勾。偏偏在他忙得焦頭爛額時(shí)，下屬蘇瑪麗走過(guò)來(lái)跟他打招呼：

“Jimmy，還在忙啊，我昨天早上跟你說(shuō)的事，有結(jié)果了嗎？”

“昨天早上說(shuō)的事？”Jimmy猛的想起來(lái)，是有個(gè)項(xiàng)目，但優(yōu)先級(jí)不高，排在清單的后面，所以拖到現(xiàn)在還沒(méi)有處理。

剛想說(shuō)點(diǎn)什么，Mary露出了一個(gè)“我懂”的微笑：“頭兒，不急！我先下班了?！?/p>

Jimmy忽然意識(shí)到，這兩三個(gè)月，Mary常常來(lái)催他工作進(jìn)度。

“沒(méi)升主管前，都是我催她的工作，現(xiàn)在怎么就反過(guò)來(lái)了呢？這領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)?，真郁悶！?/p>

加班到八點(diǎn)多，終于輪到瑪麗匯報(bào)的事情了，吉米打開(kāi)了她發(fā)過(guò)來(lái)的資料郵件，只看了一眼，瞬間就明白了什么叫“生無(wú)可戀”。

2

昨天一大早，Jimmy正在處理前一天積壓下的一堆郵件，Mary走到他座位前：

“Jimmy，早啊，上周你讓我做的XX項(xiàng)目，工程部建議我們考慮一下B技術(shù)，但這樣要重新通過(guò)財(cái)務(wù)部審批，你看呢……”

Jimmy想了想，這事不是三言兩語(yǔ)能說(shuō)清楚的，就對(duì)Mary說(shuō)：“你把相關(guān)資料發(fā)過(guò)來(lái)，我看一看，再跟你商量，好嗎？”

這一拖就是兩天，現(xiàn)在才打開(kāi)Mary的郵件，令Jimmy崩潰的是，這竟是一百多頁(yè)的word文檔，郵件正文只有幾段文檔摘錄，沒(méi)有任何Mary本人的想法。

靠，你可以的！

Jimmy強(qiáng)忍住把郵件退回去的沖動(dòng)，畢竟是自己自己拖下來(lái)的資料，含著淚也要看完。下次找個(gè)機(jī)會(huì)，非好好修理她不可！

硬著頭皮看了幾頁(yè)，突然，前任經(jīng)理，也是他的老領(lǐng)導(dǎo)，給他發(fā)了微信，叫他出來(lái)，一起吃個(gè)飯，聊聊天。

Jimmy真想找個(gè)人訴訴苦，可現(xiàn)在連這點(diǎn)時(shí)間也擠不出來(lái)，只好回絕：“對(duì)不住了，太忙了，下回吧。以前都是自己的工作，好安排，要可現(xiàn)在還要幫下屬擦屁股。苦逼的人生，不解釋?！?/p>

老領(lǐng)導(dǎo)過(guò)了一會(huì)兒回了一個(gè)鏈接，里面是一篇文章，標(biāo)題很怪——《誰(shuí)背上了“猴子”？》。

Jimmy正想打開(kāi)，消息跟著來(lái)了：“最近，我聽(tīng)說(shuō)你們部門有些員工抱怨現(xiàn)在工作效率太低了，很多工作都到了你這兒就卡住了。別解釋，我懂。這篇文章你先看看，下回再找時(shí)間聊?！?/p>

Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑，想到那封不知所云的郵件，不由怒火中燒：

“我說(shuō)最近怎么萬(wàn)事不順，原來(lái)是小人作祟。這個(gè)Mary，以前關(guān)系挺好的啊，就因?yàn)楦腋?jìng)爭(zhēng)主管失敗，橫豎看我不順眼……”

職場(chǎng)套路深，我要回農(nóng)村！沒(méi)心情干活了，Jimmy剛想完幾把游戲散散心，忽然間又看見(jiàn)那篇文章，不由自主地點(diǎn)開(kāi)了。

一！只！猴！子！跳了出來(lái)……

3

開(kāi)頭的一段話立刻吸引了Jimmy：

“為什么經(jīng)理們忙得不可開(kāi)交，而下屬卻無(wú)所事事？下屬的重負(fù)最終似乎都落在經(jīng)理的背上。本文將教你如何擺脫重負(fù)?！?/p>

這是《哈佛商業(yè)評(píng)論》最經(jīng)典的管理學(xué)文章之一，作者威廉?翁肯（Willam Oncken Jr.）和唐納德?沃斯（Donald L. Wass）用“背上的‘猴子’”這個(gè)形象的比喻，介紹了一個(gè)管理下屬的理念。

作者認(rèn)為：當(dāng)你與下屬討論工作時(shí)，有一只“猴子”正跨在你們兩個(gè)人的背上，等待討論中你的最后一句話，來(lái)決定跳到誰(shuí)的身上。

“讓我考慮一下，我會(huì)給你一些建議?！薄狣uang！猴子立刻跳到了你身上。

“給我一些關(guān)于這項(xiàng)任務(wù)的資料?！薄昼姾?，猴子隨著郵件跳到了你身上。

于是，你的身上爬滿饑餓的“猴子”，吵吵鬧鬧地等待你喂食，你所有工作時(shí)間都被下屬甩給你的“猴子”占據(jù)了，還不停地監(jiān)督你的工作：

“頭兒，上次我跟你說(shuō)的事情，怎么樣了？”

“頭兒，啥時(shí)候輪到我們開(kāi)會(huì)?。俊?/p>

沒(méi)有時(shí)間思考自己的問(wèn)題，甚至影響了上司交給你的任務(wù)，讓你看上去像個(gè)只會(huì)瞎忙的無(wú)能領(lǐng)導(dǎo)。

（“猴子管理法則”之一：你被下屬支配的時(shí)間越多，你自我支配的時(shí)間就越少。）

一遍讀下來(lái)，Jimmy仿佛看到了蘇Mary的嘲笑，和上司的失望表情。

“NO！絕不能再這樣下去了，我要甩掉身上的“猴子”，統(tǒng)統(tǒng)甩掉！一只不剩！”

4

第二天一早，Jimmy叫上了Mary，討論她提出的B技術(shù)方案。

Jimmy合上了Mary打開(kāi)的筆記本，說(shuō)：“今天沒(méi)有具體的意見(jiàn)，我就想問(wèn)你三個(gè)問(wèn)題：

第一：我們?yōu)槭裁匆鼡Q技術(shù)？它會(huì)涉及到哪些方面？

第二：你有做過(guò)這兩種技術(shù)的可行性比較嗎？包括時(shí)間、可靠性、資源配合等等？

第三：我們是不是要先相關(guān)部門溝通，聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)？我可不希望具體方案出來(lái)了，他們?cè)賮?lái)一堆要求?！?/p>

Mary沒(méi)想到Jimmy會(huì)來(lái)這一手，如果事先準(zhǔn)備，這些問(wèn)題肯定難不倒她。

（“猴子管理法則”之二：必須要讓下屬知道，結(jié)束談話后，“猴子”仍然在他身上。這樣，為了在會(huì)議在明確自己下一步行動(dòng)的更多細(xì)節(jié)，他事先的準(zhǔn)備工作一定會(huì)更縝密。）

看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里說(shuō)不出的痛快，卻硬憋出一個(gè)失望的語(yǔ)氣：“Mary，我這兩天時(shí)間沒(méi)找你，就是希望你能考慮的周到一些，可沒(méi)想到……唉，不說(shuō)了，我再給你點(diǎn)時(shí)間，我們約后天早上十點(diǎn)碰面，怎么樣？”

（“猴子管理法則“之三：除非下一步動(dòng)作和目標(biāo)已經(jīng)明確界定，否則管理者和下屬都不能結(jié)束交談。）

接下來(lái)的兩周，Jimmy把身上的“猴子”一個(gè)個(gè)地扔回給下屬，每日工作清單變成了半頁(yè)，而且大部分都是自我安排的工作。

之前忙得屁股離不開(kāi)兩把椅子的Jimmy，現(xiàn)在可以常常到同事中間轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，看到大家身上都爬滿了“猴子”，忙得頭都抬不起來(lái)，Jimmy充滿了成就感。

可沒(méi)輕松多久，Jimmy就發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個(gè)更糟糕的感覺(jué)中。

本應(yīng)在下屬身上的“猴子”，好，像，消、失、了。

5

跡象還是從Mary開(kāi)始的。Mary的方案讓Jimmy傻了眼，B技術(shù)不見(jiàn)了，只在最后留下簡(jiǎn)單一句話：

“工程部提出的B技術(shù)并不成熟，故本次沒(méi)有考慮?！?/p>

Jimmy剛想問(wèn)，忽然意識(shí)到其中的“陷阱”：B技術(shù)本來(lái)就是Mary提出的，現(xiàn)在她的方案里沒(méi)寫，自己怎么能憑空提出個(gè)B方案？那不就等于把“猴子”又請(qǐng)回到自己身上了嗎？如果強(qiáng)行要求Mary加上B方案的比較，這個(gè)碧池一定會(huì)故意偏向B技術(shù)，給公司高層的感覺(jué)就是Jimmy授意她這么做的，很容易被別人抓到把柄。

Jimmy看著Mary一副“別以為撒了泡尿這里就是你的領(lǐng)地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就這么憑空消失了。

可接下來(lái)，不僅是Mary，所有的“猴子”好像都出了問(wèn)題，下屬不來(lái)匯報(bào)了，看不見(jiàn)“猴子”的健康狀況，大家越有信心，干勁越足，Jimmy心里就越發(fā)虛。

Jimmy想跟他們具體聊聊，可一想到那只可惡的“猴子”，又把話頭咽了回去。

還好，至少現(xiàn)在Jimmy有大把的時(shí)間，他約了老領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)吃飯，想好好聊聊，問(wèn)題到底出在哪兒。

6

聽(tīng)了Jimmy的抱怨，老領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)了Jimmy一個(gè)問(wèn)題：“你覺(jué)得‘背上的猴子’指的是什么？”

“下一步的行動(dòng)……難道不是嗎？”Jimmy不假思索的說(shuō)。

“不對(duì)，你再仔細(xì)看看這篇文章。”

晚上，Jimmy又打開(kāi)這篇文章，這一次，他注意到之前忽略的兩段話：

“通過(guò)‘背上的猴子’這個(gè)比喻，我們力求說(shuō)明的是，經(jīng)理們可以把行動(dòng)的主動(dòng)性（initiative）還給下屬，并使下屬紿終保持這種主動(dòng)性。

“自由支配時(shí)間增加后，經(jīng)理應(yīng)該把其中的一部分用來(lái)確保下屬具有主動(dòng)性，并加以發(fā)揮。”

原來(lái)“背上的猴子”并不是指下一步行動(dòng)，而是指員工的主動(dòng)性。把“猴子”還給員工，并不是管理者推卸責(zé)任、掩飾無(wú)能的借口。

（“猴子管理法則”之四，把“猴子”還給下屬，只是第一步，管理者還要常常回來(lái)，和下屬一起“喂猴子”。）

Jimmy想起了老領(lǐng)導(dǎo)白天說(shuō)的話：“在我看來(lái)，Mary的工作能力還是很強(qiáng)的，只是主動(dòng)性不足，尤其是跟你的競(jìng)爭(zhēng)失敗之后?！?/p>

“我看，這次的問(wèn)題主要還是在你身上。頭一回，你讓Mary把資料發(fā)給你，而不是讓她自己做方案評(píng)估，這擺明了是不信任下屬；第二回，你撂下一句話，就讓人家干活，只給了兩天時(shí)間，什么資源配合都沒(méi)有，事后又沒(méi)有溝通，人家肯定有情緒。

“還有別的同事，你把‘猴子’交出去了，但并沒(méi)有真的相信下屬，因?yàn)槟銢](méi)有安全感，所以才對(duì)下屬?zèng)]有安全感?！?/p>

“證明你自己是一個(gè)合格的管理者吧，以前是通過(guò)自己的工作成果，現(xiàn)在是下屬的工作成果。”

（“猴子管理法則”之五：“喂猴子”，但不是“喂下屬”）

Jimmy思索良久，最后給工程部發(fā)了一封郵件，請(qǐng)他們看一看猴子……不，方案……有沒(méi)有問(wèn)題，同時(shí)抄送到Mary的郵箱。

7

果然，第二天的會(huì)議上，工程部的同事又提出了B技術(shù)方案。

“猴子”又一次回到了Mary身上，這回Jimmy不能再讓“猴子”給餓死了，他提出了上次的那幾個(gè)問(wèn)題后，還做詳細(xì)的說(shuō)明，又約定了下一次“喂猴子”的時(shí)間。同時(shí)，Jimmy親自找了其他部門的人，介紹了這個(gè)項(xiàng)目，請(qǐng)他們給予一定的支持。

接著，Jimmy一一開(kāi)始處理其他下屬身上餓得奄奄一息的“猴子”，輪流和相關(guān)員工討論手頭項(xiàng)目的進(jìn)展：不靠譜的項(xiàng)目，立刻結(jié)束；需要推進(jìn)的項(xiàng)目，給出明確的下一步行動(dòng)與目標(biāo)。

（“猴子管理法則”之六：有價(jià)值的“猴子”要喂食；沒(méi)價(jià)值的“猴子”要干掉，防止消耗資源）

現(xiàn)在，Jimmy唯一擔(dān)心的，還是Mary身上的“猴子”。

8

這幾天，Mary一直埋頭工作，跟她打招呼，她也是愛(ài)理不理的。

Jimmy真想了解一下項(xiàng)目的進(jìn)展，但還是克制住了，既然給了她的一切資源，就應(yīng)該信任她，不去過(guò)多干涉。

（“猴子管理法則”之七：相信下屬，只在事先約定的時(shí)間“喂猴子”，不能隨便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了，很多員工還是首先想自己解決問(wèn)題，管理者應(yīng)給予尊重，除非事態(tài)已相當(dāng)嚴(yán)重 ）

Mary沒(méi)有讓Jimmy失望，把個(gè)人情緒先放在一邊，最終的方案獲得了經(jīng)理和相關(guān)部門的認(rèn)可，只做了很小的修改就進(jìn)入執(zhí)行階段。

事實(shí)證明，下屬往往比管理者所想的還要能干，至少在投入的時(shí)間、精力上，比管理者更有保證。

想讓下屬比你期待的還要能干，首先請(qǐng)給予真正的期待；

想要下屬相信你，唯一的方法就是相信下屬；

想要培養(yǎng)一個(gè)人的責(zé)任感，最重要的，就是給予他們責(zé)任。

轉(zhuǎn)自——中國(guó)人力資源網(wǎng)