企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)最重要的來(lái)源是企業(yè)文化。管理者要注意企業(yè)文化的保持和更新，但是文化變革不僅歷時(shí)長(zhǎng)久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟。本文詳細(xì)描述企業(yè)文化變革的五大步驟。

當(dāng)觀察世界上那些著名的長(zhǎng)壽公司時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都有一個(gè)共同特征：有一套堅(jiān)持不懈的核心價(jià)值觀，有其獨(dú)特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化體系。今天，越來(lái)越多成功的企業(yè)將其成功歸功于高效的企業(yè)文化管理。

雖然企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，但過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功，甚至這些曾經(jīng)成功的因素會(huì)變成未來(lái)成功的絆腳石。因此，管理者一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用，有的甚至限制和影響著企業(yè)發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。

企業(yè)文化變革是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。文化問(wèn)題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的努力，并不足以支持一個(gè)全面、長(zhǎng)久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和不懈的努力。大量的研究說(shuō)明，一家企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變需要5-10年的時(shí)間。文化變革不僅歷時(shí)長(zhǎng)久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟，如圖所示。

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描述現(xiàn)有的企業(yè)文化

首先必須培養(yǎng)一種意識(shí)，意識(shí)到文化是如何影響自己的行為，別人對(duì)這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學(xué)習(xí)一些陳規(guī)，然后再超越它們。其實(shí)這也告訴我們，文化變革必須在你了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至?xí)炎约骸笟⒌簟埂Ｋ?，進(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解你現(xiàn)有的文化體系。

無(wú)論是聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)?nèi)耸縼?lái)輔助公司進(jìn)行企業(yè)文化變革，還是公司自身進(jìn)行文化變革，首先要做的都是深入細(xì)致了解企業(yè)文化的現(xiàn)狀。要真正地對(duì)企業(yè)文化的現(xiàn)狀有一個(gè)客觀的認(rèn)知，必須進(jìn)行艱辛的調(diào)查工作才能獲得大量真實(shí)的第一手資料。為此，需要對(duì)公司的文化現(xiàn)狀進(jìn)行公司的內(nèi)外部調(diào)查。

公司內(nèi)部調(diào)查需要做三個(gè)層次的工作：

公司外部調(diào)查也分為三類(lèi)：

進(jìn)行外部問(wèn)卷調(diào)查的目的主要是明了外部對(duì)公司文化個(gè)性的認(rèn)知，為下一步的努力做準(zhǔn)備。

一旦調(diào)查結(jié)束，就進(jìn)入了對(duì)調(diào)查資料的整理與分析階段。在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，執(zhí)行小組應(yīng)該本著實(shí)事求是的原則，對(duì)記錄加以歸納、分析、總結(jié)，得出訪談和問(wèn)卷的分析報(bào)告。

在分析報(bào)告中應(yīng)該將客觀的意見(jiàn)列出，包括正面和反面的意見(jiàn)；然后對(duì)各種表面現(xiàn)象的深層次的成因進(jìn)行分析。在這個(gè)階段，對(duì)企業(yè)內(nèi)部文化的分析可借用的企業(yè)文化工具是Gerry Jonson 和 Kevan Scholes在1993年提出的「企業(yè)文化網(wǎng)」，借助它可以了解信仰和設(shè)想與組織的習(xí)慣、標(biāo)識(shí)以及結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的控制方式。

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構(gòu)建新的企業(yè)文化體系

在對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀認(rèn)知的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部環(huán)境的要求，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。

這一階段，許多企業(yè)經(jīng)常出錯(cuò)。每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，支撐這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對(duì)兩者的聯(lián)系卻沒(méi)有給予足夠的關(guān)注。他們僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮、時(shí)興但與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系，結(jié)果價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。在日常的生活中，對(duì)于那些「我們賴(lài)以生存的價(jià)值觀」的口號(hào)，員工們甚至采取一種嘲笑的態(tài)度。

構(gòu)建新的企業(yè)文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

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制訂文化管理計(jì)劃

企業(yè)文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，而不是當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)作為補(bǔ)救措施的些許努力或權(quán)宜之計(jì)。管理者必須預(yù)計(jì)和考慮現(xiàn)有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響企業(yè)的其他方面。一旦決定進(jìn)行企業(yè)文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。

同時(shí)，變革模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門(mén)、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員安排等都會(huì)在計(jì)劃中明白地列出，以保證整個(gè)工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達(dá)的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計(jì)劃的過(guò)程中，管理者一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

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執(zhí)行文化管理計(jì)劃

新系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來(lái)了新生力量，而文化的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。僅僅制定一些標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，在企業(yè)各種場(chǎng)合甚至員工的T恤衫上貼上這些空洞的口號(hào)，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

執(zhí)行文化管理計(jì)劃之所以如此困難，原因在于：

（1）僅規(guī)模本身就是問(wèn)題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬(wàn)的人共享同一個(gè)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作；

（2）許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)參與了太多沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動(dòng)，對(duì)于不斷變化的文化體系，他們已經(jīng)疲于去改變；

（3）信仰、價(jià)值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。

正是這三點(diǎn)原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時(shí)間資源。

除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于領(lǐng)導(dǎo)，但執(zhí)行和鞏固卻在于全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括企業(yè)文化理念培訓(xùn)、員工行為培訓(xùn)等。培訓(xùn)的目的是讓員工盡可能地對(duì)新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，最終達(dá)到心理上的認(rèn)同和行為上的一致。

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文化監(jiān)控

正因?yàn)楦淖兾幕绱死щy，所以必須對(duì)變革后的文化加以保持和鞏固，文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì)破壞掉先前所做出的努力。很多企業(yè)都有過(guò)以下類(lèi)似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而不如從前。

某工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他提拔到另外一個(gè)工廠工作。但在他離開(kāi)原崗位6個(gè)月之后，生產(chǎn)部門(mén)放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結(jié)果當(dāng)然是產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。

這個(gè)案例說(shuō)明，文化的回歸力是如此巨大，它讓人們不自覺(jué)地拒絕新的行為方式，而沿用習(xí)慣了的行為方式。

新企業(yè)文化系統(tǒng)的實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習(xí)慣和傳統(tǒng)，而企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變不僅緩慢而且具有回歸性，因此，對(duì)新文化進(jìn)行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監(jiān)控工作可以由一個(gè)專(zhuān)門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，也可以動(dòng)員全體員工互相監(jiān)督。