作為職業(yè)經(jīng)理人，如何將自己的職業(yè)愿景與目標盡快變?yōu)楝F(xiàn)實？如何將管理思想和管理理念變成企業(yè)的生命力？經(jīng)過近二十年的咨詢實踐和研究，百思特認為，那就是要想方設法做到“上下同欲”、“上下齊心”、“上下合力”。

管理思想越簡單就越有生命力。我們創(chuàng)造一個新詞“餅頭說”，管理者要精通“畫餅、造餅和分餅”，要讓團隊成員和潛在加盟者有想頭、看頭和奔頭。

不會“畫餅”的經(jīng)理人，不是好的經(jīng)理人，首先說明他沒有激情和夢想，不敢承諾，不敢創(chuàng)新，不能給人以想頭；不會“造餅”的經(jīng)理人，當然不是稱職的經(jīng)理人，因為缺乏能力，不能有效整合資源和發(fā)揮大家戰(zhàn)斗力，他不能給人以看頭；不會“分餅”的經(jīng)理人，不可能走得太遠，因為他不懂分配藝術，欠缺協(xié)調(diào)各方面的能力，不能給人以奔頭。

一、“畫餅”是魄力。

從戰(zhàn)略理論來講，“畫餅”就是審時度勢，建立愿景和目標。畫餅充饑也好，望梅止渴也罷，領導的首要任務就是激發(fā)團隊成員的欲望，“畫餅”總比沒畫好，“一個億的小目標”說不定就實現(xiàn)了呢。曹操是管理大師，“望梅止渴”使其部隊成功克服了口干舌燥的困難、戰(zhàn)勝了張繡；諸葛亮是“畫餅”大師，未出茅廬就明察秋毫，敢于放出“三分天下有其一”的豪言。

從BLM（業(yè)務領先模型）來看，“畫餅”就是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一般是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種認知，企業(yè)應通過尋找“績效差距”和“機會差距”，盡可能去發(fā)現(xiàn)和量化戰(zhàn)略提升的空間，所謂“追趕標桿”；戰(zhàn)略也可能是由自身更高的渴望所激發(fā)，比如，企業(yè)已經(jīng)走進了行業(yè)領先境界或“無人區(qū)”之后，如何鞏固自己的地位、阻止競爭者的挑戰(zhàn)，所謂“超越自我”。

從當前中國企業(yè)界的管理現(xiàn)狀來看，太多的企業(yè)、太多的經(jīng)理人要么沉浸于埋頭苦干，只顧自己的“一畝三分地”，似乎“抬頭望望天”的時間和習慣都欠缺，根本沒有戰(zhàn)略意識，或者戰(zhàn)略“養(yǎng)在深閨人未知”（據(jù)統(tǒng)計，很多企業(yè)的戰(zhàn)略只有5%左右的員工知道），或者戰(zhàn)略只是噱頭，為了好看。

放眼一看，成功的企業(yè)，其管理層無一不深諳“畫餅”思維。麥當勞：成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳；蘋果：讓每個人擁有一臺電腦；美的：做世界的美的；格力：締造全球領先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌；華為：在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使公司成為世界級領先企業(yè)；阿里：讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年；騰訊：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；百度：成為全球知名的搜索服務商；神州數(shù)碼：以“數(shù)字化中國”為使命，成為中國最具價值的IT服務提供商；萬科：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者；百思特：客戶行業(yè)領先的最佳價值貢獻。

優(yōu)秀的企業(yè)不但敢于給企業(yè)“畫餅”，也善于給股東和員工等利益相關者“畫餅”。那么，餅畫到底畫多大，從咨詢的角度，我們認為不妨畫得大一點，甚至可以足夠大，大到“膽大妄為”的程度。所謂“夢想有多大，舞臺就有多寬?！?/p>

“畫餅”需要魄力與膽略，更是一個工匠活，有一定的規(guī)則、程序和方法，整個過程講究虛實結合，并且需要投入適當?shù)馁Y源，必要的時候要借助外部的力量。只有獨具慧眼和精心描畫，才能繪制出令人賞心悅目、別具一格的精品，給后面的“造餅”打下良好基礎。

關于如何制定戰(zhàn)略，BLM模型明確了三大原則：以客戶為中心，以目標為導向，以創(chuàng)新為驅(qū)動。強調(diào)領導力是企業(yè)高管層帶領團隊進行戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)變革的根本推動力量，模型的運用是高層管理者進行戰(zhàn)略管理需要具備的基本能力；企業(yè)需要把文化價值觀反映在公司的戰(zhàn)略層面上，確保價值觀成為企業(yè)全局決策與行動的基本準則，確保價值觀可落實到企業(yè)日常運作執(zhí)行中。

在“差距分析”中，企業(yè)不僅要與業(yè)界最佳比較，也要自己與自己比較，還要與潛在空間比較，尋找改進的空間與增量的獲取方向。

在“市場洞察”方面，要充分了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險，目標是要解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。只有把握住生命周期和行業(yè)風口，才能基業(yè)長青。綜合運用PEST、SWOT、波特五力、行業(yè)分析、行業(yè)關鍵要素分析、競爭對手分析、競爭力分析、客戶需求分析、客戶關鍵購買要素分析、企業(yè)核心資源分析等多種工具和維度進行洞察與分析，覆蓋宏觀、中觀和微觀三個層面。

在充分洞察的基礎上，通過調(diào)研、討論、篩選、聚焦等過程，最后形成長期愿景和具體的、明確的、可衡量的戰(zhàn)略目標規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃的重點是創(chuàng)新焦點和業(yè)務設計。

創(chuàng)新焦點要著力于三個維度：未來業(yè)務組合、創(chuàng)新模式、資源利用。業(yè)務組合上，企業(yè)發(fā)展的核心問題是立足核心業(yè)務（現(xiàn)金牛）、尋找第二層面業(yè)務（明星業(yè)務）并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子。把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，目的為了獲取更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和試驗。

企業(yè)創(chuàng)新的三種典型模式，不外乎產(chǎn)品、服務和市場創(chuàng)新，業(yè)務模式創(chuàng)新和運營創(chuàng)新。資源利用要基于企業(yè)的核心能力和資源來延伸，不能盲目延伸，客戶資源、技術資源、運營優(yōu)勢、品牌資源等等。

業(yè)務設計，從客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、持續(xù)價值、風險管理留大方面展開。應以對外部的深入理解為基礎，著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革，探索可替代的業(yè)務設計。

客戶選擇是驅(qū)動業(yè)務設計的關鍵，價值主張是業(yè)務的核心競爭力。

價值獲取，即：業(yè)務模式是什么？利潤模式是什么？針對目標客戶群提供哪些產(chǎn)品或解決方案（solution/offering）？定價模式是什么？

可持續(xù)性價值增值，即戰(zhàn)略控制，掌握標準、專利包圍、獨占資源等等，是建立屏障的手段。

最后，就是風險管理。如何保證對造就成敗的不確定因素識別、理解與管理？如何通過更好的風險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？如何利用公司的其他業(yè)務部單元或者職能部門更好地進行風險管理？

二、“造餅”是能力。

“造餅”需要在保持戰(zhàn)略定力的前提下，在戰(zhàn)略地圖的導引下，因時因地制宜、順勢而為、把握節(jié)奏進行有效的資源整合，用正確的方法進行精確打擊。

如果說，“畫餅”是解決上下同欲的問題，“造餅”則是致力于上下齊心、上下合力。

從BLM模型來看，“造餅”就是戰(zhàn)略執(zhí)行。需要從關鍵任務、人才、正式組織、文化與氛圍四個方面入手。

關鍵任務。滿足業(yè)務設計和價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網(wǎng)中合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關系是有效的業(yè)務設計的基礎。

人才。為確保關鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。

正式組織。人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。

氛圍與文化。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。

一般地，經(jīng)理人對“造餅”是十分傾心的，但有兩種情況卻十分普遍：一是經(jīng)理人處處沖在前面，既是CEO，又是CBO（“首席業(yè)務官”，百思特新創(chuàng)詞匯），事無巨細，主次不分，不懂得分權與授權，不善于調(diào)動資源和一切積極力量，最后自己忙成了“孤家寡人”，下屬卻逍遙自在。二是忽略氛圍與文化的營造，認為這是邊角余料，實際上其是不可替代的重要軟實力，需要經(jīng)理人匠心獨運去謀劃，以矩陣方式進行打造。

大凡成功的企業(yè)，無一不是“事業(yè)引人，平臺育人，文化留人”。

任正非說得非常好：公司假設權、戰(zhàn)略制定權和文化引領權，絕對要掌握在高層手中。

三、“分餅”是藝術。

“畫餅”和“造餅”之后，自然而然是“分餅”。其對應BLM模型最右端，是執(zhí)行評價，包括績效考核、業(yè)績監(jiān)控和針對性調(diào)整三個方面。

戰(zhàn)略與運營流是企業(yè)的領導價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略和運營管理流來實現(xiàn)的；戰(zhàn)略管理流就是組織的績效管理流程。

績效考核，要基于戰(zhàn)略梳理，目標和業(yè)務策略逐層分解；運用平衡積分卡等成熟工具，落實指標分解；除量化指標外，還要承接規(guī)劃的重點工作；戰(zhàn)略規(guī)劃指導年度計劃，年度計劃驅(qū)動全面預算，全面預算促進行動方案。

“分餅”，實際上是處理現(xiàn)實生產(chǎn)關系進而促進后續(xù)生產(chǎn)力的問題。KPI、平衡記分卡、目標管理、績效考核等只是工具和手段，價值分配最終要落到有效激勵和持續(xù)激勵上。

有人說，“分餅”是科學，其實更多的是藝術。誰都知道，保證價值分配規(guī)則的公開透明，以及兌現(xiàn)方面的嚴肅性、連貫性、及時性，對企業(yè)今后的良性發(fā)展十分關鍵。殘酷現(xiàn)實證明，企業(yè)矛盾的大量爆發(fā)往往發(fā)生在這個環(huán)節(jié)，因為企業(yè)在考核團隊與個人的同時，大家也在衡量企業(yè)和經(jīng)理人是否公正、是否誠信、是否合理。但世上絕對的公正合理是沒有的，高明的企業(yè)和經(jīng)理人在理性的基礎上也或多或少注入一些人性。

華為對打造價值創(chuàng)造循環(huán)是這樣主張的：“企業(yè)的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動。企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。價值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻的人才得到合理的回報，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力?！?/p>

綜上所述，企業(yè)管理的要務是從“餅”到“頭”。現(xiàn)代社會，一個人再“?！?，也掀不起大浪，只有將個人的理想與團隊的愿景緊密結合起來，并做到上下同欲、上下齊心、上下合力，才能解決問題，才能成就大業(yè)。我們認為經(jīng)理人的領導力，首先在于感召力，而最終決勝于凝聚力。而維系團隊最重要的紐帶就是做事的平臺，就是價值觀、文化、氛圍和機制。簡單的做事氛圍和公正、透明的激勵機制，對吸引人才、薈萃人才、解放生產(chǎn)力、降低溝通成本、提高工作效率、理順生產(chǎn)關系等方面居功至偉，也是企業(yè)進一步做強做大的重要法寶。